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海尔模式减重由制造转向服务

时间:2019-08-19 21:45:07 来源:互联网 阅读:0次

海尔模式“减重”:由制造转向服务

行到水穷处,坐看云起时。12月初在与阿里合作的发布会上,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的诗,表达了传统企业目前的处境。

行到水穷处就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽了;坐看云起时,就是互联这个云起来了,我们正在转型追上这个云。张瑞敏说。

拥有8万人的制造企业海尔集团早在几年前就布局转型。路径是:先进行管理变革,让大公司扁平化,再推进络化战略,强化用户概念,引入互联伙伴。海尔内部人士说,我们要做互联时代的服务型企业,抓住研发和品牌,外包生产线。如今,转型仍在继续,成败难断。但是转型路上,海尔要面临营收增长放缓,优势产业份额下滑的窘境,同时,海尔内部已经推行了近10年的管理变革,依然没有找到稳定的模式,而海尔的络化才刚刚起步。制造业海尔能否真的能由重变轻,是未知数。新京报李媛北京报道

密集联姻

与KKR、阿里的合作让沉寂多时的海尔回到聚光灯前,三年未出现涨停的青岛海尔因为合作开荤。

12月9日,海尔与阿里合作。2个月前,海尔与全球着名私募股权机构KKR合作。两次合作,推动海尔集团旗下两大上市公司青岛海尔(A股)和海尔电器(H股)股价大涨。其中,青岛海尔股价三次涨停,打破了三年无涨停的纪录。海尔电器股价则被推至上市以来点。

阿里巴巴将对海尔集团子公司海尔电器进行总额为28.22亿港元的投资。具体投资项目包括:阿里巴巴对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元,设立合资公司;阿里巴巴以认购新股的方式对海尔电器投资9.65亿港元,获得投资后海尔电器2%的股份。

当日,海尔集团低调地发布了这个消息,只通知了几家媒体,然后在官方微博挂出联姻帖。海尔的低调未影响信息的传播,媒体对此消息趋之若鹜。

看点在于海尔抱大腿。一位投资者说,名声在外的海尔抱大腿,好比大家闺秀抛绣球,恰好挠到了马云的痒处,阿里明媒正娶主动送聘礼20多亿港元,这分明是门当户对下一盘很大的棋。

家电专家刘步尘评论,海尔与阿里合作,对阿里的意义似乎要大于对海尔的意义。过去,阿里的路只是修到城市边缘,合作后,它的路就修到农村去了。对海尔来说,合作后获得了资金,可以展开更多布局,可以引入阿里的互联文化、大数据基因等等。但这些好事儿,能否给海尔带来明显的变化,目前还不好得出结论。

尽管如此,低调了多年的海尔集团还是因搭上阿里而突然走俏。12月9日,海尔集团旗下在港股上市的海尔电器大涨13.05%,股价冲至1997年上市以来峰,第二天继续大涨7.13%,连续两天刷新上市以来股价纪录。

12月10日,海尔集团旗下在A股上市的青岛海尔复牌一字涨停,报收19.91元,这是青岛海尔年内第三次涨停,而前两次涨停恰恰也是因为合作。

今年国庆节前一天,青岛海尔公告称,与全球着名私募股权机构KKR签署战略投资与合作协议,青岛海尔向KKR定向增发约3.05亿股(11.29元/股,前20交易日均价的90%),募集资金33.82亿元用于补充流动资金,发行完成后,KKR将持有公司10%的股权,成为战略股东。

国庆后开盘,青岛海尔出现两个涨停,10月8日到12月19日,累计涨幅为26%。

新京报统计发现,在此之前,青岛海尔在2010、2011、2012年,已经连续三年未出现过涨停。

业绩沉寂

海尔是中国家电行业个买入千亿俱乐部的成员,现在,对手与其的差距正在缩小。

四季度两个大手笔合作,让海尔集团出现在聚光灯下。在此之前,这艘家电航母已经沉寂了很长一段时间。

有券商人士称,这些年海尔显得有点暮暮沉沉的,好长时间没有跟了,没什么看点。

券商的热情不够,直接体现在了研报数量上。新京报统计,在与KKR合作前,只有中金证券、银河证券、申银万国等几家券商对其保持密切关注,其他券商热情不大。今年前9个月只有40多份研报,近两个月,伴随海尔密集联姻,机构研报猛增30多份。

从业绩表现上看,2013年前三季度,青岛海尔营收606.3亿元,同比增9.78%,净利润27.6亿元,同比增25.21%。

横向对比竞争对手今年前三季度的业绩发现,青岛海尔的收入增速和净利增速并无优势。比如,格力电器前三季营收878.11亿元,同比增14.65%,净利润75.79亿元,同比增42.13%。美的集团前三季营收937.47亿元,同比增14.7%,净利润40.18亿元,同比增57.09%。

曾经,海尔是中国家电行业个买入千亿俱乐部的成员。2004年海尔集团以1016亿元的销售额成为家电行业老大,当时美的、格力的营收仅200亿元左右。

随后几年,海尔增速放缓,格力、美的与海尔的差距一步步缩小。2012年,海尔集团实现营收1631亿元,美的集团实现营业总收入1027亿元,格力电器实现营业收入1000.8亿元。

问题出在那里?

海尔集团内部人士对新京报说,我们压力很大,主要是海尔过去钱的两块业务,冰箱和洗衣机市场趋向饱和。

北京中怡康时代市场研究有限公司的零售监测报告显示,市场越来越难做。2012年冰箱、洗衣机、家用空调产品零售额分别同比下降12.62%、11.42、15.82%。今年第三季度,海尔的冰箱、洗衣机、空调、电视四大产品线的市场份额也都出现下跌,分别跌3%、4%、0.5%、0.4%。

面对压力,换人的频率也在增加。上述海尔内部人士称,几大业务的头儿会频繁调整,做几个月没有起色,就换人,很正常。希望会有一个人能想出突破性的思路,但是到目前为止,还没有找到。

家电产业分析师梁振鹏说,海尔停滞不前的根本原因是上游产业链空白,缺乏核心竞争力。海尔不做空调压缩机、冰箱压缩机、不做面板,这导致企业缺乏核心技术水平。同时海尔不做上游产业链,产品的性价比优势不明显,价格比别人高,就没法跟别的企业竞争。

当别人在产业链上游布局的时候,规模越做越大的时候,海尔的优势越来越不明显,海尔似乎意识到了这一点,但是它并没有弥补这个短板,而是选择变革管理,做商业模式。梁振鹏说。

变革管理

这几年海尔内部已经推行了包括人单合一、倒三角、零库存、自主经营体、小微企业、利益共同体等多个管理概念。

2004年后,千亿海尔陷入业绩沉寂期的同时,海尔集团董事局主席张瑞敏开始在内部酝酿管理变革。

这时候的海尔从初期的制造阶段进入到管理阶段。奥维咨询总经理喻亮星对新京报说,此时,海尔的重心不是做产品,不是把规模、利润放在重要的位置,而是要探索一种提高效率、降低成本的管理模式。在这个过程中,每一次组织变革、每一次人员变动都会提升内耗成本,影响利润。

新京报统计,这几年海尔内部已经推行了包括人单合一、倒三角、零库存、自主经营体、小微企业、利益共同体等多个管理概念。

核心概念人单合一的意思是,人是员工,单是市场目标,但又不仅仅是狭义的订单,而是广义的用户需求,人单合一是让员工与用户融为一体。

随后,在人单合一的思路下,海尔把8万多名员工,一下变成2000多个自主经营体,小的7人,每个经营体是一个小微企业,有自己的损益表、现金流量表和资产负债表。由此,海尔希望改变上下级层层传递的管理模式,消灭中层,给一线员工的自,使企业架构从正三角变为倒三角,由过去领导是上级变成现在用户是领导。

今年,海尔又提出利益共同体(利共体)。比如,冰箱利益共同体可以依据用户需求,吸纳软件开发、云数据处理、食品配送等资源、人员,创收后大家共享。

对于内部推行的管理变革,海尔多位员工对新京报表示,想法是好的,但是一层一层往下传达后,重要性会减弱,到了基层往往变了味儿。

原来叫经营体,现在叫利共体,不过怎么叫都行,因为变名字变得很快。一位海尔员工对新京报说,对这些概念,大家都是似懂非懂,谁都能说两句,但是真的明白吗,也不一定。有的人还会把利共体当玩笑说。

海尔推倒三角结构,希望消灭中层,让用户成为领导,也不容易。有员工给新京报举了个例子,比如市场部根据用户需求要求这批货5天生产出来,能保证有100个用户购买,这个工期对工厂来说压力很大,而统管市场部和工厂的领导正好是工厂出身,他下达的命令是,推迟3天生产期,8天出货。

奥维咨询总经理喻亮星对新京报说,这几年海尔每年都在变,顶层设计的调整一直在进行,这让下面的执行层无所适从,跟不上节奏,管理思路在落地环节出现了问题。

目前对海尔来说,如何在不断调整中找到终的方向,找到稳定的模式,上面规划成型,下面系统地落实下去,很关键。到那时,没有太大的内耗和变化,管理变革所带来的效能才会发挥出来。喻亮星说,这需要时间,至少在两三年后。

转型络化

去年底,海尔提出络化战略,意在加速从传统制造型企业向互联时代服务型企业的转型,要从过去的做产品转向做用户。

这两年,海尔合并了一些先前的管理思路,推行络化战略。

在与阿里合作的发布会上,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的行到水穷处,坐看云起时,表达传统企业目前的处境。

行到水穷处就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽了;坐看云起时,互联这个云起来了,马云名字里头有云,我们正在转型追上这个云,我们双方合作,共同打造一朵亮丽的云。张瑞敏说。

去年底,海尔提出络化战略,意在加速从传统制造型企业向互联时代服务型企业的转型,要从过去的做产品转向做用户。

与阿里合作,正是这一战略体现。海尔集团轮值总裁在接受采访时表示,海尔和阿里的联手,是希望利用阿里在数据、信息上的优势,在提供一体化送装服务的过程中获取了用户的资源和数据,以加快海尔在互联转型道路上的步伐。

海尔的互联战略,主要落地在两个领域,一个是家电产品领域,不再简单地卖产品,而是智慧家居解决方案;二是渠道领域,聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态。

对于个领域,海尔内部人士的解读是,慢慢地我们就不是卖家电的了,是提供生活解决方案的,是服务性公司,而不是制造型企业。我们会重点抓住研发和市场两个终端,把技术研发和品牌做好,逐步把工厂生产线部分外包出去,找人代工。

对此,家电专家刘步尘会有些担心,这种转型比较危险。服务型企业重要的条件是有强大的研发能力,能具备制定行业标准的能力,海尔目前不具备。刘步尘说,海尔从制造转向服务,护城河在那里?如果海尔真要把制造这一根本放弃了,步子是不是有点太大了。从全球看,目前还找不到一个制造型企业放弃制造,向服务平台转型。

对于海尔要做智慧家居,提供整体生活解决方案的想法,家电产业分析师梁振鹏认为,这种整合资源的方式缺乏核心优势,现在所有的家电企业包括装修公司都在往这个方向发展。中国电子商会副秘书长陆刃波认为,智慧家居的概念,还需要外部环境的支持,但是目前速度慢、不能连、没标准等外部条件依然比较滞后,还需要等至少年才能有所作为。

海尔的络化战略还瞄准了一个领域渠道,这块业务属于上市公司海尔电器。2011年上半年,海尔电器的渠道业务收入首次超过洗衣机,成为海尔电器的收入来源。2012年海尔电器的渠道业务收入达到507.7亿元。

家电制造业,短期内不会有很大的变化。所以海尔要从流通平台上寻找更多利润。导入阿里,是希望寻找更大的发展和更大的作为。陆刃波说。这一观点也得到海尔集团内部人士的认可。

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